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商业地产巨头开发商的商业模式分析

  每个企业当然都是一本书,可论商业模式,简单到只有几个字。
  
  万达本质是做房地产的——万达能迅速发展壮大,核心是商用房产的销售与快速回款,而不是靠购物中心。万达的购物中心?你不会发现任何惊喜,无论是设计、规划、营运。。。因为要符合快速发展克隆,口诀是“模块”,意即“不能变”。万达给到购物中心的任务,基本是保证安全,保证出租率,不要出乱子。因为购物中心积累到一定的面积,可拿去上市,赚数十倍PE,那时购物中心才真正赚钱。挺基本的任务。至于购物中心现在的价值,是作为拿地时的筹码。这种企业,出管理人才,但未必是行业人才。
  
  凯德本质是做基金投资的——回报率达到6%是每个人的紧箍咒,只要能达到回报率,其它皆可牺牲(比如形象,但他们不承认)。凯德的商场都不算漂亮,档次一般,地段一般,盈利中等。加上凯德不卖铺,靠什么赚钱与发展?基金对回报的主要要求是稳定,回报比银行高。而凯德正好在海外做了10多只基金,这些钱够他们在中国开发很多商场,然后给予基金投资人稳定的回报。最重要是,凯德还是上市公司。由于有实在的回报率压力,经理人总要削尖脑袋在商场里找,哪里还能挖一些出租面积产生租金。而基金投资人还很看重未来潜力,所以商场人流量是第二个铁的指标。这种企业的经理人最接近做生意的状态。
  
  华润本质是做商业的——总是不厌其烦地研究动线、商场都设计得美轮美奂,招商追求品牌与形象,案例是:顺电、国美、苏宁,华润总是选择顺电,偏偏顺电租金是最低的。华润在商场的设计、规划、品牌组合、运营上总是追求尽善尽美,并没有把租金放在第一位。这也跟国企有关系,反正资金不是问题。。但最后,这种坚持使华润成了最大赢家,无论是商场名气,还是价值。这种理念,才真正是“做商业”的,我们都知道“放水养鱼”的道理,也知道保持形象比短期收入更重要,但出于现实,我们一般都做不到。但华润能做到。这种企业的经理人,出专家,知识正统而全面。
  
  三家都号称是做商业地产的,可是各自的算盘天差地别。我们作为经理人,该找哪一家更适合自己,就必须先了解他们业务的本质。商业地产的三个必需属性——商业、地产、金融,这三家公司刚好各有所重,我是购物中心总经理,我必须知道我在为什么服务,我的工作处在公司业务链的什么环节,我工作的实际目的是什么:
  
  万达重地产,销售商铺才是企业最核心,购物中心总经理首先是在为地产销售团队服务,所以必须保证商场的满租,品牌量的丰富,安全的环境,为商铺、写字楼销售创造良好气氛。至于租金,肯定是牺牲的。那作为经理人的侧重点就不一样了。如果经理人把主要精力花在提升租金上,那就很不明智了。只是万达还没有解决他的购物中心如何退出、何时退出的问题,也就是上市、或信托的问题,他抱着几百万平米的不动产,资金沉淀越来越多,回报却绵薄。
  
  凯德重金融,团队的服务对象其实是基金投资人和股民,所以购物中心总经理必须重点放在提高收入上,增加人流量上,提高回报率上,都是实打实的经营。至于形象、好的品牌、动线、组合、战略什么的,经理人无法操心,在凯德里面总是在争论“要租金,还是要品牌”,结果总是妥协的,要租金。所以在凯德里面呆,你最好会做生意,懂看财务报表,然后把所有的通道都租出去。所以凯德有些商场总经理是财务部、投资部出身的,就一点不奇怪了。
  
  华润重商业,团队服务于“理想”,设计、招商、规划、营运无处不透着“专业”,也就是“商业规律”,很多我们已捂着良心放弃的原则,在华润则作为定律。哪个楼层应该放哪个品牌,都被严格执行,不会因为欧时力可以给惊人的租金,就把他放一楼。他该是四楼的就在四楼,可是在凯德就相反。这也是华润的企业性质决定的,他们需要的是漂亮的、完美的购物中心。所以如果在华润做经理人,你要有足够的专业度,以及能做出“漂亮”的购物中心的能力。
  
  我们都是做购物中心的人,当然希望能做出完美的产品,能为行业内称道的作品,几个企业比起来,撇除华润的国企做派,如果能参与到华润的购物中心的建设过程中,应该是最有意思的。
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